胜任力模型：这个岗位你能胜任吗？

在很多时候企业去面试人员的时候总会问应聘者“这个岗位你能胜任吗？”"你对职业有什么规划？"等等问题..............

面试官其实最重要的是想了解应聘者的能力是否匹配该岗位的工作内容，能否对未来公司的发展带来帮助，是否可以很好的协助配合公司的管理与战略发展，我们也可以把这种能力叫做“胜任力”。

“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。

胜任力模型就是针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，是一系列人力资源管理与开发实践（如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等）的重要基础。麦克利兰认为胜任力模型是，“一组相关的知识、态度和技能，它们影响个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量和通过培训和开发而改善”。吉尔福德则认为，“胜任力模型描绘了能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的一组行为特征”。

整合下来可以从这四个层次去看员工的“胜任力”：

第一层次是行为。观察员工在工作上的基本行动表现，从这一方面可以了解员工关于工作内容“会不会”、”行不行“、”懂不懂“的情况，关系到员工入职初期的执行力。

第二层次是知识、技能、态度。考察员工是否具备满足工作要求的硬技能和软技能，比如工作业务模式的专业理解度、待人接物的基本素质，这个层次的能力影响到员工长时期工作的表现。

第三层次是思维模式。思维模式反映员工思考问题的模式，反映了员工解决问题和发现问题的创造力边界，而员工长期形成的固定的解决问题的方式有可能成为探索与发现的阻碍，因此在这一层面还需要考察员工是否存在思维定式的问题。

第四层次是自我驱动能力、社会动机。这不仅关系到当前工作岗位的匹配和胜任，还影响到员工对自身和工作的内在认同、未来的学习的驱动力和创新的潜力，以及员工与组织未来是否可以发展出持续而稳定的关系。

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