后备人才的领导力提升

课程背景：

绝大多数后备管理人员是由专业岗位提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。这种成长模式，既增加了管理者本身的摸索时间，也加大了企业试错的成本。

本课程管理者筛选必须具备的团队管理能力、团队沟通能力、团队创新能力，通过生动的演绎，帮助团队管理人员全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升团队的绩效，真正实现从业务到管理的进阶。

本课程萃取团队管理的精华理论，精选经典的引人入胜、发人深省的故事，凝练成几十个个经典的团队管理的故事、场景，配合一些实用的工具技巧，让所有的学员竖起耳朵、动起脑子、学得到、用得上！

讲师本行业部分关联服务案例：

梅赛德斯奔驰、比亚迪、广汽丰田、东风乘用车、利优比压铸、本特勒、赛轮轮胎、三角轮胎、中瑞汽车、昭和汽车、武汉博智瑞汽车配件等。

课程时间：4天，6小时/天

课程对象：企业中基层管理者

课程形式：老师讲授、案例分析（不少于20个大小案例）、视频分享，学员研讨。

课程特点：课程重点突出，针对性案例丰富，实用性与可操性强

课程大纲

上篇：团队管理篇：

第一讲：团队熔炼——从“专业精英”走向“管理精英”

一、团队的内涵

视频：团队的力量

案例：“余则成式”团队

二、凝聚团队的影响力的七大来源

1、专业

2、信息

3、魅力

4、职权

5、激励

6、关系

7、强势

测试：管理者影响力试卷测试问卷

三、管理者凝聚团队的十大手段

案例：记方太燃气灶维修小哥的一次到户维修、小李的汇报、日企办公室见闻、老总的吐槽

工具：内部客户思维

四、团队管理者驱动团队的五大核心能力

1. 优秀的沟通能力

2. 打造团队的能力

3. 凝聚人心的能力

4. 独特的人格魅力

5. 高超的领导技巧

案例：通过观音菩萨看中层干部的五项能力

第二讲：团队部属激励——管理者有权又有能力去做的一些“非物质激励”

一、激励理论模型

1. 马斯洛需求理论

2. 双因素理论

二、团队员工激励方法

1. 授权激励——满足员工对权力的欲望

案例：方太授权、樊登与下属、宗庆后的危机、刘邦君臣对话

工具：二八法则+三分法

2. 价值激励——满足员工自我价值实现的需要

案例：富士康危机采访

工具：打怪兽升级法

3. 竞争激烈——有压力才有动力

案例：鲶鱼法则、海尔的赛马而不相马

工具：自我竞争法、内部竞争法

4. 荣誉激励——满足员工的荣誉感

案例：工程项目荣誉激励、海尔激励往事、非洲工程项目的激励创新

工具：荣誉激励五原则、荣誉激励7技巧

5. 榜样激励——树立榜样精神而非榜样个人

案例：甘地与孩子、董事长除外

工具：管理者必须做的七大榜样、榜样激励的五大策略

6. 赞美激励——该肯定的及时肯定

案例：经理的小纸条

工具：烟花赞美法、赞美独孤九剑

7 负面激励——既要有胡萝卜，也要有大棒

案例：白总与杨总

工具：热炉法则

第三讲：团队部属辅导——管理者如何向下辅导

一、管理者要成为好教练

1. 管理就是通过他人来完成工作

2. 没有经过培训的员工是公司最大的成本

案例：来自西装店的电话、酒店的维修工

二、对部属辅导的四个重要认识

1. 主动辅导+被动辅导

2. 积极辅导+消极辅导

3. 价值辅导+行为辅导

4. 正式辅导+随机辅导

案例：丰田三实主义、饮水机前的训话

视频：教练与孩子

三、四类不同类型员工的区分化辅导

1. 马型员工的辅导

2. 牛型员工的辅导

3. 狗型员工的辅导

4. 猪型员工的辅导

案例：劣币驱逐良币、鞭打快牛

四、团队管理者培训辅导的时机

案例：叨叨的上司、训练下属接机

五、培训辅导新趋势

1. 何谓教练技术

2. GROW模型

案例：王姐与李姐

工具：GROW询问技术

第四讲：团队目标管理——如何为团队树立科学、合理、有力的目标

一、何为目标管理

二、目标管理的重要性

案例：查德威克、哈佛目标试验

视频：马云1999年创业演讲---阿里的目标

三、目标设定的原则

1. 自上而下+自下而上

2. 确定目标的关键地方

3. 源于大目标，大于大目标

4. 符合SMART法则

5. 关键目标之间关联

案例：王健林的目标、失言的销售总监

四、目标设定的SMART法则

1. 具体的

2. 可衡量的

3. 可达成的

4. 相关的

5. 有一定时限的

案例：爱丽丝梦游奇境记片段、麦当劳量化管理、生产部与销售部的目标冲突

现场测试：以下9个目标，合理么？

现场演练：按照SMART法则，现场设定目标

五、目标的分解与跟踪

1. 目标分解：从滞后性指标到引领性指标

2、如何将目标落实到KPI

3. 目标跟踪：自检、会议常态跟踪

4. 十大目标跟踪方法

六、目标的考核及考核结果的运用

案例：王经理的考核、万达目标考核

第五讲：管理者的时间管理——合理安排时间，高效达成目标

一、如何理解时间管理

1. 时间管理的本质是自我管理

2. 时间管理对于管理者的重要性

案例：剑桥学生问马云、董事长与保镖、你的每分钟价值

测试：你的时间管理水平如何----李宝夫时间问卷

二、时间管理的原则

1. 管理原则一：要事第一

2. 管理原则二：目标与计划

3. 管理原则三：分派任务

4. 管理原则四：杜绝拖延

5. 管理原则五：处理干扰

6. 管理原则六：提高个人效率

7. 管理原则七：实现个人领导

案例：消防队的任务、诸葛亮的时间去哪儿了、王经理的一天

工具：处理不同干扰的方法、时间四象限法则、二八法则、授权法则、减轻手机依赖的方法、每天计划法、番茄钟法等

三、管理者时间管理的十三项务实建议

案例：白总的邮件回复、赶火车的逻辑等

第六讲：管理者的领导艺术——没有跟随者的不算领导者

一、何为领导

1. 领导的本质是什么

2. 领导艺术与管理手段的区别

二、领导者影响力的来源

1. 权力影响力：岗位权、奖励权、惩罚权

2. 非权力影响力：专家权、典范权、情感权

三、领导者的八重角色

研讨：通过《开餐馆》案例研讨“管理与领导”的区别

理论：马车理论、方圆理论、餐馆理论

案例分析：中美贸易战与领导力、康熙奖罚明珠、甘地的领导力、马云论领导力

中篇：团队沟通篇：

第一讲：重新认识职场沟通

导入互动：沟通大揭秘

一、沟通知识概述——良好沟通是“润滑剂”

1. 职场沟通的重要性

1）职场的成功70%取决于沟通

2）管理者的沟通水平决定了其管理水平

案例分析：林语堂的裤子

2. 职场沟通的类别

1）全方位了解沟通的种类

互动抢答：沟通的方式

3. 职场沟通的原理图——编码、解码循环

视频案例：啼笑皆非的投诉

二、沟通的障碍——打破职场沟通“瓶颈”

1. 影响沟通的三个方面的障碍

1）信息发送者

2）渠道

3）信息接受者

2. 职场人沟通障碍的三个具体表现

1）向上无胆

2）向下无肺

3）平级无心

第二讲：如何和上级沟通及相处

一、和上级沟通的障碍——向上沟通没有胆

1. 沟通意愿

2. 沟通技巧

工具：主动链接、主动沟通、主动反馈

案例：毛泽东与江青

二、和上级沟通的三原则

1. 服从原则

2. 尊重原则

3. 请示原则

案例：年轻经理与资深总监

三、如何回应上级领导的命令

1. 做什么

2. 如何做

3. 何时完成

案例：为什么领导不提拔我

工具：任务没完成时复命“四步法”、任务交接时“两句话”

四、如何向上级领导汇报

1. 主动汇报

2. 讲结果

3. 报喜也报忧

案例：胡老师与助理的对话、万达汇报法

工具：结果过程区分汇报法

五、如何向上级领导请示

1. 给领导出选择题

2. 方案优劣对比

3. 后果分析

案例：董助的请示

工具：选择题汇报法

六、如何面对上级的批评

1. 切记顶撞

2. 认真对待

3. 拒绝牢骚

4. 拒绝玻璃心

案例：最牛女秘书

七、如何回应上级请教

1. 私下沟通

2. 不采纳切忌风凉话

3. 慎重客观评价同事

案例分析：多嘴的下属

八、向上沟通的“七让法则”

1. 主动报告你的工作进度——让上司知道

2. 有问必答且要全面清楚——让上司放心

3. 努力学习，了解上司的言语——让上司轻松

4. 接受批评，不犯第三次错误——让上司省心

5. 不忙的时候主动帮助别人——让上司有效

6. 毫无怨言地接受工作任务——让上司满意

7. 对业务主动提出改善型意见——让上司进步

案例分析：“读懂”董事长、孔子与颜回、马云与陆兆禧

工具：向上沟通“七让法”

第三讲：如何和平级沟通及相处

一、和平级沟通的五原则

1. 尊重原则

2. 主动原则

3. 双赢原则

4. 内部客户原则

5. 反求诸已原则

案例分析：与老王的对话 、苏东坡与佛印

二、如何获得同级的好感

1. 用建议代替直言

2. 用提问代替断言

3. 让对方说出期望

4. 诉求共同的利益

5. 顾及别人的自尊

案例分析：人事部的要求、闺蜜的面子

视频案例：《三招制敌——用照顾面子的方式化解他人的质疑》

三、如何争取其他部门的支持

1. 了解其他部门的业务运作

2. 必要的时候给予帮助和支持

3. 用一盘棋的思维进行沟通

4. 晓之以理，动之以情

案例分析：别开生面的招聘

视频案例：《李云龙“三招”说服老同事》

四、如何处理同级之间的冲突

1. 正确面对冲突

2. 减少无谓争执

3. 照顾面子

4. 学会妥协

5. 换位思考

6. 用心聆听

7. 承认错误

案例分析：错发的资料、英特尔人的第一课、六尺巷

五、与跨部门同事沟通的方法

1. 不要嫌麻烦

2. 不要被动等

3. 不要成为制造麻烦的人

4. 不要将问题留在工作之中

5. 不要踢皮球

6. 不要回避问题

7. 不要英雄主义

8. 不要转移话题

案例分析：都是俄罗斯的错、最多跑一次

六、如何召开跨部门的会议

1. 主题

2. 议程

3. 参会人

4. 主持人

5. 记录

6. 时间

7. 地点

案例分析：中广核是如何召开会议的、万达是如何召开会议的

工具：会议“六凡六比必”法

七、和平级同事沟通的“七让法”

1. 主动沟通，而非被动沟通——让同事宽心

2. 主动先帮对方解决问题——让同事暖心

3. 工作之外做好关系维护——让同事真心

4. 用心沟通而非用嘴沟通——让同事理解

5. 梳理双方工作模糊交叉地带——让同事清晰

6. 发挥特长，与其协作——让同事尊重

7. 给足面子，照顾对方情绪——让同事支持

案例分析：陈光标的智慧、城墙旧事

工具：平级沟通“七让法”

第四讲：如何和下级沟通及相处

一、如何向下布置任务

1. 明确目标

2. 说明要求

3. 设定范围

4. 人岗匹配

5. 全力支持

6. 及时纠偏

工具：工作布置之“六脉神剑”

二、如何有效的听取下属

1. 倾听下属的必要性

2. 倾听下属的7项技巧

案例分析：趣解“聽“字，鲁豫的倾听

工具：高效倾听7技巧

三、如何有效赞美下属

1. 观众原则

2. 拔高原则

3. 对比原则

案例分析：毛泽东赞美白求恩、公开赞美

工具：烟花赞美法则

四、如何批评下属

1. 预警线

2. 及时性

3. 公平性

4. 相关性

案例分析： 刘强东的震慑、诸葛亮斩马谡

工具：热炉批评法则、“三明治”批评法

五、如何要求下属进行反馈

1. 及时性反馈

2. 主动性反馈

3. 建设性反馈

案例分析：小李的汇报

工具：“三性”反馈法

六、向下沟通的“七让法”

1. 积极倾听，做好倾听者——让下属思考

2. 发现对方优点，适当赞美——让下属自信

3. 指出对方错误，要求对方改正——让下属警醒

4. 积极培训，帮助找到成长路径——让下属进步

5. 明确布置工作，讲清权责利——让下属清晰

6. 对交代的工作积极跟踪检查——让下属执行

7. 对重要的事情反复强调——让下属谨记

案例分析：上司的小纸条、王厂长强调“安全”

工具：向下沟通“七让法”

下篇：团队创新篇：

第一讲：创新与创新思维

一、什么是创新

1. 创新的定义与范围

1）快速变换的VUCA时代

2）创新的含义

3）创新的范围：无处不在

2. 创新的四大特点

1）原创性（独一无二，或大或小）

2）流畅力（快速提升想法的数量和考虑问题的广度）

3）细致性（运用更多的细节来升华一个创意）

4）灵活性（看到别人看不到的地方，善于发现不同事物间细微联系）

二、五大创新思维与应用

1. 求异思维：灵感记录本

1）求异思维四步曲

案例分析：方形汽车轮胎

2. 联想思维

1）联想的三种类型

2）如何才能激活联想

a联想接龙

b联想开花

游戏：拼词成章

3. 逆向思维：突破经验，反其道而行之

1）逆向思维的八大方法

2）逆向思维的实践

4. 发散思维：诸葛亮会

案例分析：平行思维：横看成岭侧成峰

1）平行思维的策略

2）创新思维模式延伸：六顶思考帽

第二讲：快速提升创新能力

一、创新人人都可以学的会吗

1. 创新技法是可以学会的工具

2. 创新的三大技法

二、创新技法之奥斯本清单法

1. 奥斯本清单法的由来

2. 奥斯本清单法九大方法

案例：奔驰汽车、通用汽车的奥斯本清单

3. 奥斯本创新的改良版——和田十二法

1）和田十二法的由来和作用

2）检核表法的提问要点

3）现场实战演练

三、创新技法之信息交合法

1. 让人惊叹的神奇魅力

1）曲别针的1万种用法

2）信息交合法的创新成果展示

2. 什么是信息交合法

1）信息交合场的设计

2）信息交合的维度提升：从2维到 N维

案例：北京京钟食品厂起死回生记

3. 信息交合法五步曲

1）确定研究目标

2）分解信息要素

3）建立信息坐标

4）信息自由交合

5）筛选创新方案

四、创新方法之邓克尔图解法

反思：死了张屠户，一定要吃带毛猪?

1. 邓克尔图解法的意义——重大变革的思维推手

1）邓克尔图解法与第一性原理

2）邓克尔图解法的“换道”解决问题

案例解析：麦香园面包

2. 邓克尔创新模型实战应用演练

案例讨论：不招聘，难道已经进入了AI时代吗？

五、创新方法之资源结构整合法

1. 资源整合的力量

1）资源整合的定义

2）资源整合的价值

案例：上海奥新人力资源公司的结构化创新

2. 资源结构整合的高效五步模型

第一步：锁定目标

第二步：设计模型

第三步：确定交易流程与关联伙伴

第四步：设计多赢规则

第五步：整合与及时回馈

案例：成都航空如何整合创新/神奇的梦娜内衣

特别说明：

上述课程内容为通常版本。在确定授课前，老师会提前与相关人员做进一步沟通。通过训前需求调研和需求分析，以及具体培训时长，确定培训目标和框架，并根据企业实际情况调整课程实施和内容。