“集”中生智——问题分析解决群策群力

课程背景：

企业管理者分析与解决问题的能力，是构成组织核心竞争力的关键所在，行业竞争的加剧，宏观经济环境变化等因素，则更需要管理者以及骨干人员，具备应对持续变化的能力，但是，各种“变化”、各种“问题”并不是单独发生在管理者身上，而往往都是团队共同发现、共同遭遇、共同面对的，因此，肩负着团队管理职责的管理者，除了能够具备独立分析问题的能力，还需要具备更高的复合技能，学会充分利用集体智慧，使用团队的理解，破解业务难题，应对变化挑战，达成业绩目标。

《“集”中生智——问题分析解决群策群力》课程，为管理者的问题分析解决能力提供了“从个体智慧到集体智慧的综合化成长解决方案”。课程基于业务场景进行建构，采用行动学习引导技术，以解决企业问题作为核心导向，让学员在系统化掌握问题分析逻辑思维、解决方案定制与决策工具的同时，进一步掌握如何利用团队智慧解决业务实际问题，使分析思维、工具能真正融入到管理的业务场景中，提高管理者带领团队应对问题、变化与挑战的综合素养，实现管理能力、领导力、团队智慧三向提升。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：管理人员、业务骨干、储备干部、管理培训生、高潜人员

课程收益：

● 掌握一套完整的问题分析思维工具

● 提升问题解决能力和管理决策效率

● 建立基于团队协同的问题解决模式

● 优化团队问题解决的效果与敏捷性

● 强化协同与合作，提升团队领导力

● 形成真正的集体智慧助力组织发展

课程风格：

实战落地：现场提出问题，引导学员现场解决，学以致用

换位思考：基于团队管理的角度进行课程讲授，通俗易懂

形式新颖：采用行动学习模式，课程生动活泼，全程参与

全程高能：知识点紧密关联、设计合理，保持高学习兴趣

工具简化：完整的模型工具，全面简化，容易掌握和使用

课程方式：以“讲授+引导+实操练习”作为核心，辅以“视频+案例+研讨“的方式开展，确保学员快速掌握课程内容和相关工具方法，学以致用。

课程工具（节选部分）：

1：目标绩效关系图

2：时间象限矩阵

3：加权平均量表

4：思维导图

课程大纲

竞赛机制：分组、团建、全程PK（采用扑克牌得分决策机制，小组间相互比拼）

第一讲：面对问题的“新”态度

一、问题解决缘何大家“难”

1. 公司找你来是要解决问题的

2. 普遍困境：问题解决慢又难

集体讨论：你被这么骂过吗？（视频）

二、问题解决须站在团队高度

1. 高效能人士都问题解决高手

1）善于自己去思考和分析

2）善于突破自我整合智慧

2. 问题解决：团队竞争力提升的过程

1）关屋禁闭思 = 闭门造慢车

2）1+1＞2，集体智慧的真正价值

三、群策群力：基于团队智慧的问题解决机制

1. 理解真正的行动学习

2. 什么是“群策群力”？

1）行动学习的典型形式与模式之一

2）500强企业团队与组织发展利器

3 群策群力的三大价值点

1）收获系统化的问题分析思维

2）基于团队智慧进行高效决策

3）个人素养、团队协同、领导力同步提升

第二讲：问题精准定位

一、定义问题

案例分析：王经理“忙碌”的一天

1. 问题为何往往没有解决

1）不明确达成标准要求

2）标准和实际存在差距

2. 任务执行与问题、绩效结果间的关系

工具：目标绩效关系图

3. 问题就是与目标的差距

4. 问题发现两种常见形式

1）主动式发现（感觉）：有落差、有变化、有风险

2）被动式发现（遭遇）：不顺利、不达标、非预期

群策群力：小组为单位，列举上月工作中发现（遇到）的问题

二、描述问题

1．糟糕问题描述造成的典型后果

2. 问题描述不佳的“三缺”表现

1）缺乏场景：画面感

2）缺少量化：数据值

3）缺失聚焦：有重点

案例分析：为何王经理总是被问“你的问题是什么？”

3. 正确进行问题描述5W2H模型

1）5W：时间、地点、对象、原因、内容

2）2H：方式、程度

实操练习：使用5W2H模型，帮助王经理进行正确的问题描述

4. 提升问题描述准确性两个方法

1）新闻播音表述法（视频）

2）表格划分重组法（表单）

5. 团队描述问题的角度思维转化

1）区分个人、团队、组织目标

2）时刻保持对于业务的观察和理解

3）形成业务“一条线”意识

群策群力：小组为单位修正问题的描述，并选出5个问题

三、定位问题

1. “定位”的价值

1）定位理论启示：该问题的客户是谁？

2）定位之于经营：成本、资源、风险

3）定位唯一标准：解决后能产生能效

案例分析：站在王经理的角度，应如何准确定位核心问题

2. 定位问题两步走

1）分类

2）筛选

工具：时间象限矩阵（综合性问题）

工具：加权平均量表（专业性问题）

3. 加权维度设定技巧

1）项目：效果预估、时间投入、参与意愿

2）权重：百分比的设定

4. 综合运用：带领团队找定位力

1）目的：实现从愿景到愿力

2）体验感官刺激：视觉与听觉

3）视觉引导：图形化呈现带动团队

4）管理者必备：简单图形画出你的领导力

群策群力：定位小组最核心的1个问题，并构建解决愿景图

第三讲：问题原因分析

一、初尝分析挑战

小组讨论：请分析王经理出现该核心问题的原因有哪些？

1. 组织中常见的分析过程

1）感性 ＞ 理性

2）想当然 + 一言堂

2. 非共创非可视化分析存在的三个弊端

1）局限于经验，结果必有限

2）少逻辑论证，经不起推敲

3）没有参与感，团队士气低

二、掌握核心规则

问题分析经典法则：树状图法

1. 树状图的核心规则MECE

1）要素穷尽

2）不重复包含

案例分析：使用树状图法，重新分析王经理的问题原因

工具：思维导图

1）基本操作四按键

2）实操练习（手机版）

三、深挖核心原因

1. 要素组合：让分析更贴实际

1）主客观点法

2）流程节点法

3）专业模型法（行业、领域）

实操练习：思考你所处行业的专业模型有哪些？

2. 注意能达到的深度：“N”Why法

1）树状图层级与分析结果的关系

2）N应为几？如何确定达到标准

3. 分析过程冲突解决：遵循沟通规则

1）意见相左的处理法

2）合并同类项的处理

3）加权平均量表作用

4）坚定引导角色定位

群策群力：以树状图结合其他方法，找到本小组问题的核心原因

第四讲：解决措施决策

一、反思错误习惯

案例分析：请帮助王经理列举出解决问题的方案

1. 凭感觉的行动决策过程

2. 解决方案的核心：如何“做”

1）避免粗浅的方向性描述

2）做到可指导行为的措施

3）规避闭门造车的一言堂

二、措施制定评估

1. 基于“措施”的树状图措施梳理

1）最核心原因优先

2）跳出思维框架外

3）不一定一次到位

2. 有效方案“措施项“的描述方式

1）采用动宾结构

2）具体量化数值

3. 评估措施合理性并进行决策

1）制定评估量化指标维度（依据成果）

2）根据实际量化加权评估

案例分析：使用“措施”树状图，帮助王经理制定解决方案并进行决策评估

三、共创方案决策

1. 共创思维说

2. 共创决策的优势

1）适应业务变化

2）实现敏捷迭代

3. 团队共创决策模式

1）原因出具

2）措施罗列

3）合并同类

4）流程组合

5）任务分配

6）计划执行

4. 注意履行领导职责

1）承诺支持资源获取

2）严格规划分解时限

群策群力：团队共创法制定本小组问题解决方案和计划