任职资格管理与梯队人才建设实务工作坊

时间地点：

4月9-10日广州

12月17-18日深圳

学员对象：企业高中层管理人员、HR总监、培训经理及各部门主管等。

费　　用：4200元 (包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)

认证费用：中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)　

备　　注:

1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。

2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级****管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。

3.课程结束后10日内将证书快递寄给学员；

课程背景：

百年大变局正在进行时，人才培育与管理是重要的主题。现代企业在数字化转型和国际大变局的时代，什么最重要最关键？人才培育和人才任职管理是最关键和最重要！如何让我们的企业后备人才辈出？在后备人才选拔和培养方面如何系统规划？人才队伍持续支撑未来战略的发展？本课程将从现代企业公司治理科学原理出发，通过企业生存发展的内在本质规律把握和战略视角，核心竞争力、百年变局的高度，采用系统思维和科学发展观理念；运用战略分析、人才培育五径理论、人才素质模型、人才测评与任职资格管理的科学工具方法论；授予学员一套打造学梯队人才和科学与时俱进的任职管理机制体系方法和实务，和讲师20多年500强企业人才梯队建设经验和实战操作成功案例分享的课程。旨在为学员全面提升梯队人才建设和任职资格管理的专业实操能力夯实基础。

课程收益：

l帮助学员学习了解和拓展现代企业人才竞争内涵和人才梯队建设的重要实践意义认识；纠偏思维，构建与时俱进的梯队人才培育的理念和共识，为科学打造人才梯队，系统建设企业梯队人才培育机制夯实基础!

l学习掌握现代企业人才战略分析及组织能力需求分析的方法工具方法论，学会科学应用与本企业基于战略的人才队伍建设的系统工具方法和实操实务；

l学会在企业人才梯队建设实操业务中体系构建的工具方法论和基本步骤，包括战略人才分析、战略组织能力分析及组织能力模型、和梯队人才的能力素质模型构建和应用实务；人才梯队建设的规划方法与实务要领；

l掌握梯队人才开发培育的科学方法与技巧要领，并应用在梯队人才建设全流程实务中如何与时俱进甄选梯队人才、培育和历练梯队人才、甄留梯队人才的基本方法与要领；

l全面系统学习掌握驱动企业战略的任职资格管理体系建设及操作实务及经验借鉴，为企业梯队人才培育与管理夯实基础。

l获取专家授予的一套规范科学的基于企业战略的人才梯队建设体系和任职资格管理体系及模型、模版。

l通过课程学习，为提升学员梯队人才建设能力及企业构建基于企业战略的人才梯队建设的管理体系夯实基础。

课程大纲：　　　　　

上篇：大变局下的新趋势与新认知新理念篇

开篇：认识百年大变局之时局

1、大国崛起的启示（一个字、两张图、三个标识+一组数据）

2、华为的经验与教训给我们的启发

第一讲：现代企业人才队伍建设如何与时俱进？

第一章、企业人才困惑常见现象回顾与分析

1.1企业人才短缺现状回顾

1.2企业为何“人才短缺”？---人才短缺原因分析

案例与互动：人才培育与人才队伍建设的误区案例分析

第二章、现代企业新时期面临的人才竞争形势

2.1数字化转型时代的人才竞争

2.2 大变局时代的人才竞争特点与趋势---制造业人才培养转型思考

案例分析：

1）华为给我们的启示

2）制造业人才短缺案例分析

第二讲：重新认识现代企业生存发展本质规律暨人才梯队建设的意义

第一章、企业生存发展规律与人才的关系

1.1企业生存发展的本质规律认识

1.2企业生存发展与人才队伍建设的内在逻辑关系

互动分享：1）现代企业生存发展本质规律 2）人才队伍的驱动本质案例

第二章、企业生存发展的核心竞争力与组织人才能力内涵及构建

2.1 企业核心竞争力的构成内涵

2.2 企业的核心竞争力模型构建---六大核心竞争力模型

2.3 企业核心竞争力的核心内涵—企业组织能力重塑

案例与互动：

1）标杆企业核心竞争力模型分享

2)制造企业组织能力模型构建互动

第三章、大变局下人才梯队建设的重要性与必要性意义

3.1大变局下的企业人才梯队及其重要性

3.2大变局下的企业核心竞争力的塑造途径

案例分享：两张图一组数据的解读

中篇：任职资格管理及其体系构建与应用实务篇

第三讲：任职资格管理概述

第一章、何谓任职资格管理？现代企业任职资格管理的内涵及意义

1.1何谓任职资格管理？任职资格管理的产生和发展

1.2任职资格与职位管理的关系

1.3现代企业任职资格管理的内涵及实践意义

1.4任职资格管理在HRM中的作用和定位---能力管理的价值体现模型

案例与互动：标杆企业的任职资格管理经验启示---能力管理的价值模型解读

第二章、任职资格管理体系及其内容构成

2.1什么叫任职资格体系？

2.2任职资格体系构成---三大内容要素及其内涵

2.2.1职业发展通道

2.2.2任职资格标准

2.2.3任职资格认证

案例与互动：标杆企业的任职资格管理体系模型分享

第四讲：任职资格体系的建立

第一章、职业通道设计

1.1职族、职类的梳理

1.2通道设计的原则

1.3通道等级划分

案例与互动：

1）某技术公司职族 、职类划分案例、人才成长五级模型分享

2）职业发展通道与企业能力需要匹配模型 3）标杆企业职业发展通道模型

第二章、资格标准开发

2.1资格标准的构成

2.2资格标准的设计原则

2.3行为要项的设计

2.4素质要项设计

2.5知识技能设计

案例与互动：

标杆企业的人员素质模型案例 2）标杆企业的知识技能模型案例

第三章、认证标准设计

3.1认证形式

3.2认证流程

3.3行为认证

3.4等级认证评分

案例与互动：

1）任职资格等级评价表案例分享 2）企业人才结构“钻石模型”案例分享

第五讲: 任职资格体系的应用

第一章、人才培养体系建设应用

1.1人才培养与任职资格之间的关系

1.2人才梯队建设系统模型设计

案例与互动：某标杆企业人才梯队建设系统模型

第二章、职业生涯规划及基于能力的薪酬设计体系应用

2.1职业发展与任职资格的关系

2.2职业发展的能力提升应用

2.3基于能力的薪酬设计体系应用

案例与互动：华为任职资格管理体系解读

下篇：基于企业战略的人才梯队建设规划与培育篇

第六讲：企业人才观提炼与人才标准优化设计

第一章、企业愿景与使命、价值观分析

1.1企业核心价值观与使命、愿景的关系

1.2企业老板的哲学思想提炼

案例与互动：企业老板哲学思想提炼经典案例分享

第二章、企业人才观规范及落地

2.1 企业人才观与企业老板的哲学思想关系

2.2 企业人才观规范

案例分享：某标杆企业人才观分享

第三章、企业人才标准优化

3.1 企业人才标准的范畴

3.2 企业战略目标与人才匹配的原则

3.3 企业的人才标准

案例分享：某企业人才标准

第七讲：企业战略和组织能力需求分析与设计

第一章、大变局下企业战略分析模型

1.1 企业的战略是什么？大变局下的企业战略有哪些特点？

1.2基于SWOT应用的企业战略人才分析及人才战略分析模型应用

互动练习：运用SWOT分析本企业大变局时代的人才战略

第二章、基于企业战略的组织能力需求

2.1 企业战略目标需求的组织能力分析

2.2 基于企业战略目标的组织能力的人才能力需求分析

案例与互动：基于企业战略目标的组织能力分析模型

第三章、组织能力需求与战略发展匹配模型

3.1 企业战略发展路径

3.2 企业战略目标与人才的匹配

3.3 组织能力与战略发展匹配模型

案例:某公司人才与战略匹配模型

第八讲：人才盘点与人才梯队建设体系的规划

第一章、企业人才队伍现状与结构分析

1.1 企业人才队伍现状分析---人才盘点及其应用

1）组织现状分析

2）关键岗位的人岗匹配度分

3）潜能人才分析

1.2 企业人才队伍结构分析

案例与互动：1）人才盘点的各项工具表应用互动 2）标杆企业人才盘点报告分享

第二章、基于企业战略的人才需求分析

2.1 企业后备人才需求分析基本方法

2.2 企业人才需求分析与预测

互动练习：企业人才需求分析表应用案例

第三章、大变局下企业人才梯队构成模式与模型

3.1 企业现有人才梯队排列

3.2 企业人才梯队构成模式与模型

案例与互动：1）某标杆人才梯队模型分享 2）基于战略的人才梯队模式构建互动

第九讲：梯队人才能力素质模型设计与考评

第一章、企业梯队人才能力要素

1.1企业人才的能力要素概述

1.2企业人才综合能力要素

1.3企业梯队人才能力模型

案例：某标杆企业梯队人才能力模型图

第二章、企业梯队人才能力考评

2.1 企业人才能力要素与任职资格管理

2.2 企业人才能力考评结果分布

互动练习：企业梯队人才能力考评矩阵图

第十讲：基于战略的梯队人才培养规划

第一章、企业梯队人才培养的途径理论与角色分工

1.1 企业梯队人才培养的理论：五径论

1.2 企业梯队人才培养目的与目标及设计

1.3 各级管理者的梯队人才培育角色与任务

案例：

1）基于梯队培育的人才分类表 2）五径论案例分享

第二章、基于企业战略的梯队人才需求规划

2.1 基于本企业战略的企业梯队人才职业通道分析与设计

2.2 企业人才梯队层级设计

2.3 企业人才继任计划

2.4 企业人才储备计划

互动练习：

1)人才继任计划表编制 2）人才继任计划案例分享

第三章、基于梯队人才持续梯队人才培养课程计划

3.1 课程需求规划要领

3.2 卓越课程计划

3.3 精英课程计划

3.4 基础课程计划

3.5 领导力塑造计划

3.6创新思维与思想方法塑造计划

互动：

1）梯队人才培育课程计划编制互动 2）人才领导力案例分析与分享

第四章、企业梯队人才培养的培训师规划

4.1梯队人才培养的培训师构成规划

4.2梯队人才培养的培训师体系

4.3梯队人才培养的培训师选拔

互动：梯队人才培育培训师导师体系模型

第五章、企业梯队人才培养规划方案的编撰

4.1 企业梯队人才培养规划方案结构

4.2 企业梯队人才培养规划方案编写五步法及要领

4.3梯队人才培养规划方案的实施要领

案例：

1）某企业梯队人才培养规划方案分享

2）企业梯队人才培育方案编写

第十一讲：基于战略的梯队人才的选育用留实务

第一章、基于心理学原理应用的梯队人才的甄选

1.1各级管理者的选人角色与任务---典故：武大郎开店的故事

1.2梯队人才甄选的原则与标准---案例：梯队人才的甄选标准模型图

1.3梯队人才的甄选的基本方法与技巧要领

1）人才职业潜能分析甄选要领—心理学原理应用

2）发展匹配甄选要领

3）团队角色发展甄选要领—心理学原理应用

1.3基于公司战略发展的梯队人才甄选标准模型与部门应用

互动：1）甄选工具应用技巧练习；

2）经典借鉴：七观法在人才甄选中的应用

3）甄选工具表应互动

第二章、梯队人才的培育与发展辅导

2.1各级管理者的育人角色与任务

2.2管理者育人的原则

2.3管理者梯队人才育人的方法与技巧

1）人格及职业素养培育要领

2）管理思维及技能培育要领

3）学习能力与思维能力培育要领

4）自我管理能力培育要领

5）管理沟通协调能力培育要领

经典案例：两张图的启示

案例分享：

1）梯队人才领导力模型

2）标杆制造企业领导力学习地图分享

第三章、梯队人才的历练与辅导

3.1各级管理者的历练辅导角色与任务

3.2管理者的梯队人才历练原则

3.3梯队人才的历练的方法和基本路径设计

3.4梯队人才的历练的路径阶梯历练计划的实施

3.5梯队人才的历练计划实施后的总结评估

互动：

1）管理授权的历练故事

2）梯队人才路径阶梯历练案例分析与分享

第四章、梯队人才的留用与调整

4.1各级管理者的梯队人才留用与调整的原则与任务

4.2知人善人的要领应用

4.3梯队人才留人的策略与要领

4.4基于任职资格的人才调配留用

案例：

1）企业文化留人经典 2）梯队人才的任用留人与调整案例

第十二讲：基于数字化信息化的梯队人才建设管理体系构建

第一章、梯队人才建设的管理体系的目的与目标提取与设置

1.1何谓梯队人才的管理体系？包括哪些内容？

1.2什么是梯队人才建设的管理体系的目的与目标？

1.3梯队人才建设的管理体系的目标提取要领（原理、方法、工具）

案例与互动：

1）管理体系的目标提取互动

2）标杆企业案例分享

第二章、梯队人才建设的管理体系构建要领

2.1梯队人才建设管理流程优化设计要领

2.2梯队人才建设管理流程规范操作标准构建要领

2.3梯队人才建设管理职责架构构建要领

2.4梯队人才建设管理检查考核管控指标设置要

2.5梯队人才建设的管理体系操作指引手册汇编要领

案例与互动：

1）管理体系的核心流程设计、操作标准、指标设计互动

1）标杆制造企业案例分享

Q&A：学员问题答疑解惑

结语：大变局，大布局，培育人才有格局，得人才方得天下之局！人才培育是管理者的长期使命，让我们科学打造人才队伍，让企业人才辈出，让我们的事业稳大局。

培训讲师：博文老师

◎资深管理顾问 ◎高级会计师◎管理学硕士◎世界500强企业商学院最佳财务及

人力资源管理专家◎国内20多家著名机构签约高级顾问。有20多年企业财务管理、

人力资源管理、管理咨询、教育培训实践经验。专注于精益管理系统构建和人力资源、

行政管理、财务管理、绩效薪酬管理与流程优化、管理能力提升和职业化素质培育。

咨询项目背景：

具有跨国IT、电子家电、汽车零部件、船舶重工、五金家具、木业胶合板、玩具

服装、陶瓷化工、生物制药等制造企业及金融证券、服务业、房地产及物业管理、

移动通讯等行业培训、咨询项目经验。2019年专家智库资深管理专家。

主要课程系列：

☆企业精益管理与流程设计优化系列 ☆基于企业战略的人力资源八大方略体系　☆绩效薪酬与绩效文化系列

☆全面预算管理与成本控制系列 ☆基于企业战略的梯队人才综合管理能力提升系列☆行政后勤管理系列

工作背景：

有20多年政府外经部门、大型外资（新港台）企业财务处长、总监、人力资源总监、总经理助理、教育训练中心负责人、董事长助理等高管和管理咨询项目顾问的工作经历。曾任职主要机构：政府外经贸局及国有大型股份大型港\台\新上市公司，包括：新加坡IPC集团（ IT制造、房地产上市）、亿胜集团（房地产）、亿胜生物科技（港上市）、PTS 集团（制造、台上市）、MOXELL（摩托罗拉合营公司、 IT数码家电）。

管理咨询、教育训练成功案例：（尚未详列）

平安银行、中铝、联想（惠阳）、兴业银行、江西电信、常林集团、华润银行、澳银基金、文山移动、名雕、银仕来、深圳移动、宝裕玩具、韩通船舶、温氏、安吉尔、新兴地产、广丰卷烟、华忆科技、华兴玻璃、航天金穗、香港华宝、深港驾校、广仁驾校、活力家具、利合地产、金泰国际、诚业家具、新中源、佳兆业、玉汽零件、兄弟工业、龙森物流、内蒙农商行、惠州燃气、卓宝科技、中国安防、北方电力、太原兴业、泛亚人力、特发信息、省广电股份、劲嘉彩印、玉溪矿业、万达置业、中大深圳、云南移动、周口移动、中远航运、讯方通信、徐工重机、鹏华基金、华贸地产、深圳农商行、江门农商行、淮安农行、长大公路、南京移动、黑龙江移动、天河城、安徽联通、浙江电信、西部机场、徐工、华达集团、津村药业、勐海电力、桂林移动、深圳联通、海印集团、众生药业、中电电子、中盐化、中捷集团、惠州电力、发耳电厂、华润电力、佛山公控、天彩电子、佛山水务、上海移动、成都联想、宁波银行、露天煤业、华电、白沙物流、上海三国（日）、昌河汽车、珠海农商行、揭阳水务、南方电网、平安数据、华电、广东联通、广西移动、贵州移动、贵州电网、柳州银行、东风裕隆、保山移动、哈尔滨移动、师宗供电、华能、华侨城集团、绿雪生物、移动工程、日新传导、中海油发展、黔东水电、招商港湾、深圳设计院、王曲电厂、博时基金、东风电厂、黔东电厂、浙江中行、贵州工行、广西联通、妈湾电力、深联通、湖南烟机、博时基金、柳州银行、天津农行、吉林移动、河北移动、河北铁塔、凌峰集团、广东人寿、江西农行、广汽丰田、广州本田、深圳广电、广州京写、深业集团、北京汉典、正昌集团、贵州建设、杭州光大、湖南烟草、京煤集团、安徽移动、西藏联通、广西各市移动、茅台、杭州银行、中铁十八局、中原环保、富锦地产、榕江地产、中城、海南移动、广省移动、茂名移动、揭阳移动、湛江移动、浙江移动、四川移动、眉山移动、内江移动、中国核电、理光中国、大汉地产、泰和地产、金地西部地产、港城开发、广州电信、中海壳牌、全盛物业、远洋亿家、---

擅长提供企业管理解决方案的领域：

◎全面精益人力资源管理系统; ◎全面预算管理体系；◎成本控制与核算管理体系◎目标绩效与薪酬管理体系

◎管理干部管理提升训练与员工素质教育；◎基于企业战略的人才梯队建设体系 ◎企业行政后勤服务支持体系

授课风格：

☆互动式多媒体教学，动感享受； ☆声情并茂，激情演绎； ☆案例分析，现场点评；

☆经验分享，悟与道结合； ☆实战与实用，理论与实操结合； ☆通俗幽默，趣味生动。