为什么要开展企业变革

二十世纪五十年代，日本二战失败，日本民族在寻找新的强国道路。通过驻日美军，日本企业结识了后来被日本人尊称为“质量大师”的爱德华.戴明。在美国当时的质量界，克劳斯比、朱兰已经赫赫有名。戴明是一所大学的统计学教授，尽管他认为自己发现了提高质量的有效方法，可他的质量管理思想在美国四处碰壁，不被重视。
巧合的机缘，给了戴明博士实现自我的舞台。他开始在日本企业大展拳脚，实施他的质量管理思想。当有日本的企业家在过程改进过程中询问戴明博士有关美国企业的具体作法时，戴明博士说：“你们不要去管美国人怎么作，你们只需按照我说的方法，五年后你们的产品质量就能超过美国。”
戴明博士说到做到，日本企业实际上只用了近四年的时间，产品质量实际上已经超过美国。到二十世纪七十、八十年代，日本产品在美国市场获得了全面的竞争优势，日本成为世界瞩目的质量盟主，日本成为今日的经济强国。
更为可贵的是，日本企业并没有仅仅停留在戴明博士的统计质量管理思想上，而是在上面继续改进，形成了一系列的管理模型比如：QCC（质量圈）、田口质量哲学等，日本的持续改进作为过程改进的手段之一如今在世界广泛流行。
日本经济的崛起，吸引了全世界追求卓越的人们的目光。在政府的资助下，中国企业开始了过程改进的道路。二十世纪七十年代，中国企业引入了日本QCC（质量圈）、田口质量哲学等管理模型。据说华为今天仍在坚持实施，仍在邀请日本的质量专家到华为内部来讲学。
二十世纪九十年代，我们从日本引入的管理咨询的效果并没有取得预期的成功，于是把关注点转向欧洲。我们导入欧洲的ISO9000管理咨询效果应该说比学习日本还糟糕，相当多的中国企业引入ISO9000管理咨询看来更多像一场闹剧：企业出钱、出力买证书，买一堆无法执行的看上去很美的流程，年年再花钱外审走形式，年年为证书买单。让我不能不佩服的是，这种风气受市场影响一直还在继续。
如果把当年企业导入ISO9000也看作过程改进，这种咨询模式很大程度让人误解了过程改进的真正含义，以至于当年实施ISO9000的部分咨询顾问后来被企业称作“江湖骗子”。
时光迈入二十一世纪，我们求学的目光再次转移，开始学美国，也就是今天正轰轰烈烈开展的6sigma、CMMI、PACE、IPD变革的实施。今天的CMMI实施，相当一部分企业在重复过去实施ISO9000的老路，很多通过了CMMI 三级、五级评估的企业，过程能力并没有得到实质性改善，而是把证书当作荣耀，悬挂在公司的光荣墙上。我也有幸见过五家以上实施华为IPD的企业，他们正在IPD流程的执行过程中痛苦挣扎。
戴明大师的质量管理思想帮助日本成为了今日的经济强国，摩托罗拉的6sigma让美国重新夺回质量盟主的宝座，6sigma也曾让韦尔奇时代的GE走向卓越，让二十世纪八十年代的施乐公司起死回生，让李健熙时代三星成为第一家年利润超过百亿美元、比肩丰田的电子制造企业；相比之下，CMMI、PACE的成就似乎要小一些。尽管如此，导入CMMI开展过程改进，目前已在全世界广为流行。可惜的是这些过程改进的成功故事都没有发生在中国，所以我本人对此也半信半疑。华为导入IBM的IPD究竟产生了多大的效果，华为人至今还没有人用数据来说明，也许它将永远成为一个不解之谜。
无论是我们早年的学习日本，到后来的学习欧洲，再到今天的学习美国，中国企业导入管理咨询服务一直以来都得到了政府的大力资助。政府资助一方面促进了咨询业的发展，同时也带来了不少负面问题：部分企业只想拿证书（ISO9000证书、CMMI评估书、PMP认证等），甚至与咨询公司巧妙合作，先将咨询合同价格提高，再找政府报销，最后咨询公司按约定价把多拿的钱退回给企业，让企业从咨询项目中共同谋利。这种咨询合作模式已经让过程改进严重变味，有时甚至让我们咨询工作者感到窒息。遇上一个好总理，不如一个好制度，一个好制度需要一个好的机制才能有效执行。对大多数缺乏华为军人作风的中国企业来说，当企业的好的机制还没有建立，生硬地导入模型或者业界的标杆流程对你可能就是一条不归路。要不你花重金买来的流程静静地躺在领导的办公座上，要不就是你在执行过程中痛苦挣扎，到最后都“死不瞑目”；如果能有第三种可能，希望那是你“可遇不可求”的幸福。
这些咨询界四处流传的变革成功故事真真假假，假假真真，我们需要以理性的思考去代替盲目的跟随。
为什么“变革成功总是离我们很遥远，失败似乎就在我们身边”？
日本企业导入戴明博士质量管理思想的过程改进是在二战失败的背景下开始的；二十世纪七十年代，摩托罗拉导入戴明博士质量管理思想的过程改进是在其产品已经受到来自日本企业的严重威胁的背景下开始的；三星的6sigma变革是在1993年，三星自主研发的模拟手机与摩托罗拉竞争失利，导致企业严重亏损时开始的；20世纪90年代初，IBM的导入PACE的企业变革是在公司遭受了巨大的经营挫折，年亏损额高达80亿美元的背景下开始的。
相比之下，中国企业的过程改进，无论是早期学习日本，还是后来的学习欧洲，直到今天的学习美国，似乎都是在政府长期资助的背景下开始的。很多企业的过程改进似乎都是为了拿到证书、拿到政府补助。也许这就是为什么“变革成功总是离我们很遥远，失败似乎就在我们身边”的根本原因。
企业为什么要开展研发变革？首先开展研发变革是提升研发管理效率、提升产品质量、降低成本的需要：随研发规模越来越大，当传统的管理方式已经跟不上企业发展的步伐，企业需要过程改进、需要变革。其次，开展变革是赶超竞争对手的需要：当我们的竞争对手通过高效的管理把我们远远抛在后面时，除了变革，我们已别无他法。最后，开展研发变革是企业追求卓越的需要：如有可能，我们谁不期望自己的企业有朝一日能成为世界500强之一？然而有哪一家世界500强企业的管理效率是低下的、产品或服务是劣质的、成本是高昂的呢？
变革是一件耗时、耗力、耗钱的工作。尽管这个世界流传了太多变革成功的例子，变革到底值不值得？仍然需要拿数据来证明，长期缺乏数据说话的企业变革，不仅过程改进队伍人心会散，高层领导的决心也难免动摇。让我们再次温习质量大师戴明博士的变革名言：“我们只相信上帝，其它的都拿数据来！” –“We believe God，All others bring data。”
我们必须拿出能让人信服的数据，来证明企业过程改进到底取得了多大的成功，如何有效支撑了企业发展战略。对过程改进处于初始阶段的企业，没有三年左右的时间的努力是难以做到的，所以我们说“过程改进不难，要做好却很不易”。然而，只有当过程改进能拿出让人信服的数据，过程改进才真正从感性迈向理性，过程改进才正式迈入了理性的、可持续进行的良性轨道，这个轨道才是全体过程改进人员工作挑战的开始，是企业走向卓越的关键。

智诚教育

座 机：0755-21380635

电子邮件：zcjyhua@163.com

公司网站：www.zc418.cn

公司地址：深圳市福田区福田街道福华一路国际商会大厦A栋1804-1805