让员工不为挣工资而工作

智诚教育推崇“赋能”，但“管理”这一学说在短期内肯定不会消失，并且会在很长的时间内继续出现在组织运营中。不过要减少传统管理模式上的“枯枝烂叶”，重新定义管理。这里面可以从五个方面进行转变。

第一，员工不为挣工资而工作

以前，人们工作的意义主要是为了生计。如今，生计不是工作唯一的追求，而个人兴趣和工作价值的意义变得更加重要了，实现自我价值的实现。要实现这一点，领导者要将员工的兴趣与岗位恰到好处地匹配，公司的职能不再是分派任务和担任监工的角色，而是全面周到地让员工的专长和兴趣同客户的需求对接起来。这就意味着，领导者必须是人力资源方面的专家，除了能找到一群因志趣与热情而全情投入的员工，还要将员工的专长与志趣在公司得到尽情的发挥。“不为挣工资而工作”，就是要满足员工工作需求的多样性，比如兴趣爱好、成就感等。我发现现在很多年轻人，见面第一句话，不是互相问“你们这的期权多少？”；见面第一句话都是“你们那午饭怎么样？”“你们那的中餐水平怎么样？”。这在以前这顿饭不重要。如今对一个00后，他加不加入、留不留在公司，最有吸引力的，不是因为多几百块工资，而是你的那顿午饭，能不能打动他；公司的那顿午饭，是不是很用心。“不为挣工资而工作”，也成为很多公司尝试“去KPI”的原因。当然，“去KPI”不是让你没有任何KPI指标，而是减少过多的KPI指标。

第二，工作就是“娱乐”

娱乐是人的天性，如果工作本身就是一件趣味性的事情，那符合了人的天性需求。正如你把枯燥的工作加入PK的因子，那就会变得有足够的趣味性。当然，这些已是人人都知道的事情。我想表达的是，领导者的一个重要任务，就是如何让工作变得趣味性。比如，不少创业者把“改变世界”的作为创业信条，觉得创业一件很有趣味性的事情。如何让工作有趣味性，可以让团队与有意思的人一起工作。工作协同时常会影响心情和状态。尽可能选择不同个性的人组成团队在一起工作，或者是志同道合的人，或者是幽默有趣的人，或者是能弥补你不足的人。同时，让团队在繁忙工作一段时间后，要刻意留一点短暂休息时间，喝喝茶、咖啡、网红饮品，吃点小点心、美食，拉伸筋骨，望望远处的风景，也会让头脑清醒很多。另外，工作完成后给予奖赏。有时一餐美食、一件礼品等都是不错的方式。适当改善美化工作环境。比如一盆花、一缸鱼、一张照片、一件小玩意，都能带给来好心情，备感惬意温馨。为了让工作有趣味性，领导者们自然要带大家去玩，而玩不是增加娱乐活动和娱乐设施去“制造快乐”，而是要让工作本身就像是玩游戏，让员工始终有发自内心的愉悦感。比如在智诚教育，拓展活动不考虑什么“团队建设”，让大家好好去玩儿就行了。在天公作美的前提下，选择一个从未到过的地方进行户外活动，地点要离办公室足够远，让人觉得自己真是在远行，给人独自无法收获的体验。否则，其中的“假因子”常常会破坏员工内心的志趣。

第三，“别光着身子就行”

公司没有那么多条条框框式的硬性规定，比如很多的互联网公司，办公室可以自我布置，上班时可以理发、游泳，可以带狗和孩子，不考勤和没有固定的工作时间与地点等等，这对传统的企业来说真是不敢想象，但它定会来到，真的！请相信我。 如今，我们要精简管理规定。例如，在阿里加班，可以免费吃一顿晚饭。当时，一顿晚饭公司出20块钱，大约一年两百五十个工作日，一年要吃掉差不多两千多万加班费。 最早的管理办法很简单，员工提申请，主管批准。主管批准加班，撕张券给你。这个制度，很多人觉得很正常，用了很多年。

但后来去掉这个批条的制度，跟员工讲清楚，加班晚餐是给加班的员工吃的，不加班最好不要吃，如果觉得很累，回去不想做饭，想吃完以后再回去，也没关系。反正公司是我们大家的，把公司吃光了，吃穷了，就散伙。前一年加班餐费在1400万左右，取消报批制以后，多了大概100万，变成1500万了。但计算一下，200多工作日，每天四、五千人写申请，主管批准发券，这事值不值一百万？中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百万。你的公司，你的组织，有没有这样的无意义的制度？Google公司曾有人向董事长埃里克提议统一着装问题，埃里克给出的答案是“别光着身子就行”。

第四，消除等级象征

“如果没有头衔，我怎么安排他们工作？”对于这样的话你是不是很熟悉？ 可是在谷歌，领导地位与头衔并不画等号。他们经常给表现最好的员工做领导的机会，帮助他们学会不受头衔权威影响的领导艺术。久而久之，这些人对带团队，就变得非常简单，因为他们已经完全学会了如何领导他人。不仅如此，很多公司把高管的福利、额外津贴和资源与新员工是一样的，他们没有高管餐厅、停车位或补贴。曾任杰拉尔德·福特总统新闻秘书的罗恩·内森分享了一个有关他的上司的故事：“上司养了一只狗，名叫自由。自由在总统办公室地毯上方便了一下，有一位海军服务人员立刻冲上前去清理。福特说，‘我来清理。让开，我来清理。自己的狗要自己管，不应该让别人收拾’。”这个故事之所以令人动容，是因为美国权力最大的一个人不仅明白自己的个人责任，而且还能领会权力的真正意义。越来越多的公司，不把上级称呼为“总经理”“总监”“经理”，有的直呼其名，比如联想公司不称杨元庆为杨总，而称“元庆”；有的以老师相称，比如阿里马云，公司内部多数称他为马老师。消除等级象征，意味着工作要靠协同，而非靠层级关系。阿里巴巴曾鸣表示，在阿里，公司的很多资源要自己去争取，而不是依靠领导去跟你获取。的确，企业不应被条条框框束缚，而应加强内部的协同。这意味着你不要吝啬时间地去了解他人、关心他人，包括他们的爱人和孩子的名字以及重要的家庭问题等细节都记下来。

第五，事前赋能大于事后激励

诚然，奖励一般多指对结果的肯定，其价值不言而喻。如能事前赋能岂不更好，这是对结果的保证。赋能就是给员工赋予某种能力和能量，其核心特征是事先性。即企业通过赋能，员工工作之前有效点燃团队的热情，包括员工的参与感、主人翁意识和责任感。如果事前不赋能，仅在事后奖励，那就是员工们说“老板，你先加工资，我就会努力工作”，而老板讲“你先好好工作，看你表现我再酌情给你加工资”。请问，这一矛盾不解决最后的结果谁是输家？双输，企业输得更多！要知道，在钓鱼的过程中最高兴、最快乐的是：鱼上了钩，把鱼提上水面的时候，而不是吃鱼的时候。因为把鱼钓上来，让钓鱼人看到了自己的潜力、才能，从而满足了自我实现的需要。而吃鱼的目的倒在其次，吃鱼可以去市场上买。而典型的激励机制，例如绩效奖励，偏向的是工作结束之后的利益分享，用事后的物质奖励让员工和公司的长期利益倾向一致。但在创造力时代，员工往往是自我激励的，所以赋能要强调的是给他们合适的挑战，是目标、价值观，从而激发创造者的兴趣和动力。

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