关键词：智诚教育,企业培训,培训计划,人才测评,学习项?,有效应?
测评实际上古?有之，并不是?个新鲜的产物，最早的测评可以追溯到西周，那时候叫做“占?”，后来到了三国两晋时期?才测评就是“九品中正制”，有了专?的?才招聘官；隋唐以后?多数时间都是利?“科举制”来测评?才、选拔?才，也是当时最先进的?才选拔和测评?段。
现代测评我认为主要是从1946年卡特尔发布了16PF?格量表开始，让我们终于有了?个可以相对量化和测量?的能?的?具。?此之后，以特质?理学为基础的?才测评理论和?具成为了现代?才测评的主流。
我相信很多的HR从业?员都会经常会遇到这样的情况：
每年企业投??量的??物?在员?的培养和成??作中，但是尽管多?努?，最终的学习成果和能?发展结果并不能让我们满意，或者?法跟上企业发展对员?能?要求的步伐。原因到底出在哪?？是员?学习不??？还是我们的组织策划?作不到位？
我想这些都只是表层的原因，如果我们纠结在细节和表层原因里?找答案，最后很容易陷?各部?各岗位之间的“甩锅?赛”。
那为什么会出现这种情况？我们有没有好的?法来避免??这样的?才培养“陷井”？其实这种情况出现的原因有两种：
?先，?本?的判断就是相对主观的，?这种主观性是?性的弱点，没有办法完全避免。当我们去主观判断?个岗位的胜任标准的时候，就会出现偏差。
其次，当我们使?主观??的判断结果制定“育?”?案的时候，必然会把这种偏差放?。
就第?种原因，就?性的弱点来说，我可给?家介绍?个我们经常会在企业学习项?中遇到的?些影响结果的问题。
?如过分关注“理想化”的企业??标准和岗位要求，忽略了客观市场环境对岗位的要求，从?出现了“理想主义”的岗位要求和培养?标；
或者是对需要培养的员?群体不了解，不知道??的“?弟兵”到底有哪些能?特点，即使有也是过于“主观”的判断，也就是平时的某些??的印象会很容易影响整体能?评价；还有的管理者会过分看中员?的突出的优势；
或者过分关注某些员?的某?个缺点，?这些可能都会影响我们对?个?的客观评价，进?在学习与培养的过程中产?偏差；
还有就是我们会很容易给某?类?贴标签，或者对和??相似的就特别体谅，同情?爆棚。
这些都是我们应该在企业员?学习与成?过程中应该避免但?很难避免的影响因素。
就第?种原因来讲，有?个很重要的因素就是，我们都很熟悉冰?模型，冰?底层??下的动机、态度、底层特质是决定优秀员?和普通员?的根本区别，但是这些底层特质和态度动机是很难?我们的平时?作中简单的交流能够获取和判断的。
这两个原因实际上就造成了我们很多企业发现培训的“命中率”不够?的主要原因。
针对这个培训“命中率”的问题，?前?常有效的?式就是在培训端引?“测评?具”，利?测评?具来获取员?的底层特质和态度动机??的信息，这样即可以避免掉?为主观因素的影响，?能看到冰?下?的内容，能够帮助我们更好的判断员?的个?能?是否适合我们的岗位，从?帮助我们更好的开展企业学习和培养的?作。
利?测评?具进?学习与培养的逻辑框架其实很简单，当我们准备培养员?时，我们会分析员?所在岗位具体的“?作职责”，从?得出我们所预期和期待的“员??为”，不同的员??为是由员?的“底层特质”所决定的。
那么，测评?具在这?的作?就是帮助我们筛选和找到具有我们所期待的?绩效?为底层特质的员?，或者让我们真实的看到卓越员?的普通员?之间的能?差异在哪?。进?让我们的培养计划和学习?式都有的放?，提升我们的?才培养和学习的命中率。
这?我给?家分享?个我??的亲?经历：
前些天有位HR同仁和我抱怨说，他们前两年就?过测评?具，原本是想利?测评?具来提升员?培养的命中率，可是?过之后感觉效果并不好，就没再使?了，最后也不了了之了。
我相信这种情况不是特例，那为什么会出现“不好?”的情况？是测评?具本?就没有价值？还是说我们?的?法有问题呢？我当时就追问他：那你们当时?的是什么?具，怎么?的呢？他告诉我：就是前两年市场上?常?爆的?个测评?具叫做：DISC，那时候很多宣传和?告，?边也有很多其他公司在?，于是也就选了DISC。
我?问：你?DISC在培训端的?的是什么？他说：我们想看看候选?的能?倾向是不是符合岗位的要求，所以?DISC在企业学习计划制定的时候先测?下。听到这?，我?概就了解了这位HR的痛苦的原因了，因为他的测评?具选错了。
测评?具实际上分为两种，?种是以特质论为理论基础开发的测评?具，这类测评?具主要?于?的底层能?、态度动机的测评，?较熟悉和常?的16PF、?五?格、?七?格；
另?种是以类型论为基础开发的?具，这类测评?具主要是把?贴标签、进?分类，但是却不能?于测量?的能?素质。
常?的?如DISC测评、九型?格、性格?彩学、星座、?型论等等。DISC是典型的以类型论为基础的测评?具，?如DISC??的??型的特点是喜欢当领导、不喜欢别?反对??的意?。但喜欢当领导并不能说明他有领导?，这是两回事。所以类型论为基础的测评?具不能?来测评?的能?，他是我们?于沟通?式的选择的?种?具。
所以，说到这?，我的那位HR朋友也恍然?悟，原来不是测评不好?，?是?具选错了。
讲到这?相信?家也都知道了，我们如果想要?测评?具提升我们的企业学习项?和?才培养的命中率，其实是要选择以特质论为基础的测评?具，才能够达到我们的预期?的。
那么在实际的?作中，我们运?测评?具提?招聘效率的例?很多，我这?和?家分享下?家上市公司招聘管培?的案例，我们?起看看测评?具是怎样提?在?家纽交所上市公司管培?的学习与发展的命中率的：
先介绍?下这家公司的背景，这是?家上市公司，有20多年的校园招聘的传统，每年都会从985和211招聘管理培训?，公司?才管理推崇农夫理论，就是找到好的苗?做培养。公司的CEO还有核??管都是当年的管培?，所以对校园招聘的?作都?常重视，但在?作实践中我们发现?才的培养命中率并不?。
针对这?问题，我们先通过对现有的优秀管培?的群体做了?个全?的能?摸底测评，发现这些管培?有两点区别于其他普通业绩的管培?，他们都具备领导?潜?和专业成就潜?。那么，我们进?步测评后发现，有?部分员?尽管很优秀，但却不稳定，可能和企业?着?着就离职了。
通过对相对稳定的这?部员?的调研，我们?发现，优秀的、并且能够和企业?的?久的员?都具备的核?能?，就是尽职和团队合作这两种能?特质。只有这两种核?特质都预备的员?才认可企业价值观，能够和企业?的更久。管培?除了两项核?能?外，再加上必备能?领导?潜?和专业潜?，那么成材率就会迅速的提升。
这些数据获取之后，形成了“选?模型”和“育?模型”，落实到实际的?作中，就是在选?端，我们使?测评?具作为第?道关卡，去删选掉?量不合适的?，我们发现有20%的?是有双潜?的候选?。通过这第?个筛选漏?，可以迅速准确的抓住我们要找的?标?群，那么我们再通过后?的?试、评鉴中?，选出具备核?能?+必备能?都符合企业要求的候选?形成?职。
通过测评?具的使?，我们发现现有管培?卓越的群体和普通的群体之间的能?差异，进?制定针对性的学习计划和发展计划，使得管培?的成才率增?50%以上。
对企业来说增加了?才使?效率，并且获得了?同?更好的时间机会成本，反映到企业上，就是这些优秀的?才会帮助你的企业发展的更好更快。
?章写到这?，我们把主要的内容做个总结：
第?、测评?具分为特质论和类型论两种类型，两种不同学说的?具使?与不同情境，?作招聘环节的话，推荐?家使?特质论测评?具；
第?、不同的测评?具可以应?在不同的场景，例如学习项?开始前对在岗员?进?测评，获取岗位胜任的特质，帮助?才培养和选拔建??个更科学准确的标准。
关于测评在企业学习项??作中的应?，就写到这了，感谢您的阅读，也希望有机会和?家分享更多的测评技术在企业?才管理中的应??法。
智诚教育
座 机：0755-21380635
电子邮件：zcjyhua@163.com
公司网站：www.zc418.cn
公司地址：深圳市福田区福田街道福华一路国际商会大厦A栋1804-1805